João Miguel Mesquita
Houve um tempo em que uma carta empresarial passava por várias mãos antes de chegar ao destinatário. Era necessário decidir quem deveria receber uma cópia, qual seria o assunto e como o documento seria arquivado para poder ser encontrado mais tarde. O e-mail eliminou grande parte desse processo e deu a praticamente todos os profissionais a possibilidade de comunicar diretamente.
Ganhou-se velocidade. Perderam-se, em muitos casos, algumas das regras que tornavam a comunicação organizada.
O resultado pode ser observado diariamente nas caixas de correio das empresas. Encontrar uma proposta enviada meses antes pode transformar-se numa pesquisa por remetentes, datas e cadeias de mensagens, sobretudo quando o assunto do e-mail pouco tem que ver com o conteúdo final. Uma informação relevante pode estar escondida numa resposta enviada semanas depois ou integrada numa conversa originalmente iniciada por outro motivo.
Uma linha de assunto mal escrita, uma cadeia interminável de respostas ou uma lista excessiva de destinatários podem transformar uma ferramenta de produtividade numa fonte permanente de trabalho adicional.
O problema tem uma dimensão económica. Tendo como exemplo, uma organização com 10.000 trabalhadores em que cada colaborador perca cinco minutos por dia devido a problemas relacionados com comunicação por e-mail pode acumular custos anuais calculados em 16 milhões de euros, considerando 200 dias de trabalho e um custo de 100 euros por trabalhador.
A conta é meramente ilustrativa, mas expõe uma questão que muitas organizações conhecem bem. Pequenos desperdícios repetidos milhares de vezes acabam por adquirir dimensão empresarial.
A primeira falha começa frequentemente antes de o e-mail ser aberto.
O campo de assunto funciona como o índice de uma mensagem. Permite perceber rapidamente o tema, avaliar a prioridade e localizar posteriormente a informação. Quando é inexistente, demasiado vago ou simplesmente herdado de uma conversa anterior, obriga o destinatário a fazer trabalho adicional.
Há ainda um hábito particularmente problemático: reutilizar uma mensagem antiga apenas porque contém o endereço do destinatário, mantendo o assunto original. Para quem recebe o e-mail, o resultado pode ser uma mensagem nova aparentemente relacionada com um assunto já encerrado. Em caixas de correio com dezenas ou centenas de mensagens, a probabilidade de essa comunicação ser ignorada aumenta.
O assunto não é um detalhe administrativo. É parte da arquitetura da informação de uma empresa.
O mesmo princípio aplica-se às cadeias de mensagens. Reencaminhar uma conversa inteira sem resumir o que mudou transfere para cada destinatário o trabalho de reconstruir a discussão. Quando várias pessoas recebem o mesmo conjunto de mensagens, esse esforço multiplica-se dentro da organização.
Existe também um risco menos visível. Uma cadeia reencaminhada pode conter comentários destinados apenas aos participantes originais, informação irrelevante para o novo destinatário ou observações que nunca deveriam ultrapassar determinada equipa. A responsabilidade não pertence apenas a quem escreveu inicialmente a mensagem. Quem a reencaminha também decide que informação está a divulgar.
Em relações com clientes e fornecedores, essa falta de atenção pode ultrapassar as fronteiras internas da empresa.
Outro sintoma da utilização excessiva do e-mail surge quando duas pessoas começam a trocar sucessivas mensagens para tentar resolver uma questão complexa. Cada resposta acrescenta interpretação, contexto e, por vezes, frustração. Nestes casos, uma chamada telefónica ou uma conversa direta pode resolver em poucos minutos aquilo que uma longa sequência de mensagens não consegue clarificar.
Escolher o canal adequado é tão importante como escrever corretamente a mensagem.
Esta questão torna-se particularmente relevante quando estão em causa decisões de gestão. Assuntos que chegam aos níveis superiores de uma organização tendem a ser precisamente aqueles em que existem diferentes posições, interesses ou interpretações. Tentar resolver esse tipo de situação através de sucessivas mensagens pode deixar argumentos por compreender e participantes com a sensação de não terem sido ouvidos.
O e-mail pode igualmente transformar-se numa forma de diluir responsabilidade. Colocar dezenas de pessoas em cópia cria a aparência de que todos estão informados, mas pode produzir o efeito contrário. Quando demasiadas pessoas recebem uma mensagem, cada uma pode assumir que outra ficará responsável pelo assunto. A caixa de correio passa assim de instrumento de comunicação para arquivo de responsabilidades pouco claras.
A mobilidade acrescentou outra camada ao problema.
Consultar e responder a mensagens através do smartphone permite trabalhar praticamente em qualquer lugar, mas favorece respostas mais rápidas e curtas. Quando o contexto é simples, isso pode ser útil. Quando a questão exige explicação, a simplificação pode gerar novos mal-entendidos.
Uma resposta com apenas duas ou três palavras pode parecer suficiente para quem está a escrever num aeroporto ou entre reuniões. Para quem a recebe sem acesso imediato ao contexto original, pode significar vários minutos de pesquisa até perceber a que documento, decisão ou pedido aquela resposta se refere.
O mesmo princípio aplica-se às mensagens instantâneas. SMS ou plataformas como o WhatsApp são eficazes para comunicações breves e imediatas, mas tornam-se menos adequadas quando é necessário discutir matérias empresariais complexas, preservar contexto ou manter um registo estruturado da decisão.
Quanto mais rápido é o canal, maior deve ser a disciplina na escolha daquilo que nele é comunicado.
A existência de regras internas também não resolve o problema por si só. Muitas organizações publicam normas de utilização do e-mail nas intranets, mas essas orientações pouco significam se os próprios gestores não as seguirem.
O comportamento da liderança tende a estabelecer a verdadeira norma. Se os responsáveis utilizam sistematicamente o e-mail para tudo, colocam dezenas de pessoas em cópia ou enviam mensagens pouco claras, dificilmente uma página de recomendações na intranet alterará os hábitos da organização.
É também por isso que a questão não deve ser reduzida a boas maneiras digitais. Trata-se de organização do trabalho.
Uma caixa de entrada saturada cria profissionais que passam a ignorar mensagens até alguém telefonar, voltar a insistir ou levantar o assunto numa reunião. Quando esse comportamento se generaliza, o e-mail deixa de ser um mecanismo fiável de comunicação.
Há ainda o problema da expectativa de resposta imediata. A transmissão de uma mensagem demora segundos, mas isso não significa que o destinatário esteja disponível para a ler, compreender e responder naquele momento. No extremo oposto, enviar várias mensagens sucessivas antes de existir tempo para responder apenas aumenta o ruído.
Plataformas de colaboração, videochamadas, documentos partilhados e reuniões presenciais podem, em determinadas situações, ser mais adequados para acompanhar projetos, discutir alterações ou trabalhar sobre informação que evolui continuamente. O e-mail continua a ser útil, mas não tem de ser o destino automático de todas as conversas empresariais.
A questão central não é receber menos e-mails a qualquer preço. É reduzir mensagens que não acrescentam informação, responsabilidade ou capacidade de decisão.
Depois de décadas a substituir cartas, memorandos e parte das conversas presenciais, o correio eletrónico tornou-se praticamente invisível enquanto infraestrutura empresarial. Está sempre disponível e, precisamente por isso, raramente é questionado.
Talvez esteja aí o principal problema. Muitas organizações investem em novas plataformas de produtividade e colaboração sem corrigirem hábitos muito mais elementares. Um assunto claro, destinatários escolhidos com critério, mensagens resumidas e a decisão consciente de pegar no telefone quando necessário continuam a ser tecnologias bastante eficazes.
