João Miguel Mesquita
Conforme se pode ler no Eco no artigo escrito pela Mariana Bandeira e pelo Flávio Nunes, a Meo estima poupar 45 milhões por ano com saída de mais de mil trabalhadoresMariana Bandeira e Flávio Nunes
A operadora prevê concluir até ao final do ano a saída voluntária de 1.200 trabalhadores, estimando que a redução do quadro permita uma poupança anual de cerca de 45 milhões de euros ao nível do EBITDA, o resultado da atividade antes de juros, impostos, depreciações e amortizações.
É um número relevante, sobretudo numa empresa que tem vindo a procurar recuperar rentabilidade e que opera num setor onde a necessidade de investimento não diminui quando os resultados ficam sob pressão. As redes têm de continuar a ser modernizadas, os sistemas informáticos atualizados, os processos digitalizados e novas competências incorporadas. O problema é que numa operadora de telecomunicações cortar custos é relativamente simples de medir; perceber o que se perde com esses cortes é muito mais difícil.
A documentação citada pelo ECO ajuda a perceber a dimensão financeira do problema. A Meo registou um resultado líquido negativo de 97,2 milhões de euros em 2024, embora inferior ao prejuízo do ano anterior. No pedido apresentado ao Governo para obtenção do estatuto de empresa em reestruturação, a operadora apontou também para perdas médias anuais significativas ao longo da década anterior. Neste contexto, os 45 milhões de euros de poupança recorrente não são marginais. Representam uma tentativa concreta de baixar estruturalmente os custos da organização.
Mas reduzir custos não é, por si só, uma estratégia de transformação. Essa distinção importa. Uma empresa pode melhorar rapidamente os seus indicadores financeiros eliminando despesas e reduzindo pessoal, mas esse ganho deixa de ser positivo se resultar numa menor capacidade de executar projetos, responder a clientes ou inovar. O verdadeiro desafio da Meo será demonstrar que está a retirar complexidade da organização e não capacidade operacional. É uma diferença subtil no discurso, mas enorme na prática.
O programa Horizon parece reconhecer essa questão. A reestruturação não prevê apenas saídas. Inclui investimento, requalificação de trabalhadores, contratação de novos perfis e centenas de iniciativas distribuídas pela organização. Segundo a informação divulgada, o programa envolveu um investimento de cerca de 100 milhões de euros no primeiro trimestre de 2025 e deverá produzir um impacto económico anualizado próximo dos 100 milhões até 2027.
Há aqui uma leitura importante. Se aproximadamente 45 milhões desses ganhos resultarem da redução de pessoal, uma parte substancial do benefício económico esperado terá necessariamente de vir de outras alterações na forma como a empresa funciona. Processos mais simples, automatização, reorganização interna, novas ferramentas e maior produtividade terão de produzir resultados. Caso contrário, o Horizon corre o risco de ser interpretado sobretudo como um programa de redução de custos laborais com uma componente tecnológica associada.
A questão das pessoas torna esta transformação particularmente sensível. Muitos dos trabalhadores abrangidos têm entre 25 e 30 anos de ligação à empresa. Esse número não representa apenas antiguidade ou custo salarial. Representa conhecimento acumulado sobre redes, clientes, processos, sistemas e sobre a própria organização. Uma empresa consegue substituir uma função no organograma; substituir rapidamente décadas de conhecimento informal é bastante mais complicado.
É aqui que a renovação geracional e tecnológica precisa de ser gerida com especial cuidado. A Meo refere ter contratado cerca de 500 pessoas nos últimos três anos, procurando competências diferentes das existentes em determinadas áreas da organização, nomeadamente perfis relacionados com ciência, tecnologia, engenharia, artes e matemática. A lógica empresarial é compreensível: as telecomunicações estão hoje muito mais próximas do software, da análise de dados, da automatização e dos serviços digitais do que estavam há duas décadas.
Mas esta mudança não deve ser reduzida à ideia simplista de substituir trabalhadores mais antigos por profissionais mais jovens ou tecnicamente especializados. Uma transformação tecnológica bem executada não consiste apenas em trocar competências antigas por novas; consiste em combinar conhecimento do negócio com as capacidades de que a empresa vai precisar no futuro. Se essa ligação for quebrada, a organização pode ganhar competências técnicas e simultaneamente perder memória operacional.
A administração da Meo tem, aliás, afastado uma relação direta entre este programa de saídas e a inteligência artificial. É uma distinção relevante numa altura em que praticamente qualquer redução de pessoal numa grande empresa tecnológica tende a ser imediatamente associada à automatização. O que está em causa parece ser mais estrutural como a digitalização de processos, alteração das funções necessárias à operação e tentativa de adequar uma organização com décadas de história a um mercado diferente daquele para o qual grande parte da sua estrutura foi construída.
Isso não torna o processo menos exigente. Pelo contrário. Digitalizar uma empresa não significa simplesmente instalar novas plataformas. Muitas vezes significa eliminar tarefas, redesenhar processos, alterar responsabilidades e decidir que competências deixam de ser necessárias e quais passam a ser críticas. A tecnologia é provavelmente a parte mais simples da equação. A reorganização das pessoas e do conhecimento é a mais difícil.
Há igualmente uma questão de produtividade que merece atenção. Se 1.200 trabalhadores saem definitivamente da organização, as funções que desempenhavam não desaparecem automaticamente na mesma proporção. Algumas poderão ser eliminadas, outras automatizadas, consolidadas ou distribuídas por equipas diferentes. É precisamente aqui que se poderá medir a qualidade da transformação. Se a empresa conseguir manter ou melhorar o desempenho com uma estrutura mais pequena, terá aumentado a produtividade. Se apenas redistribuir a mesma carga de trabalho por menos pessoas, terá reduzido custos, mas criado outro problema.
Para os CIO e responsáveis de transformação empresarial, o caso da Meo merece atenção precisamente por isso. Muitas organizações estão perante dilemas semelhantes, embora em escalas diferentes. Depois de anos a adicionar sistemas, aplicações, departamentos e processos, chega agora uma fase em que a tecnologia também está a ser utilizada para retirar complexidade. Essa mudança obriga a uma disciplina que nem sempre esteve presente nos grandes programas de transformação digital: demonstrar que cada euro investido produz eficiência concreta.
Os números do Horizon colocam essa expectativa num patamar elevado. Um impacto económico anualizado próximo dos 100 milhões de euros até 2027 significa que a empresa terá de conseguir benefícios muito para além das rescisões e pré-reformas. Se o programa funcionar, a principal história não será a saída de 1.200 pessoas, mas a criação de uma Meo capaz de operar com menos custos e maior produtividade. Se não funcionar, os 45 milhões de euros serão sobretudo uma poupança contabilística.
Esta diferença só poderá ser avaliada ao longo do tempo. As poupanças resultantes das saídas aparecem relativamente depressa nas contas. Os efeitos sobre produtividade, inovação, qualidade do serviço, capacidade de execução e retenção de conhecimento demoram mais a tornar-se visíveis. É também por isso que avaliar uma reestruturação apenas pelo montante de custos eliminados pode ser enganador.
A Meo está, portanto, perante uma equação mais complexa do que reduzir a folha salarial. Precisa de diminuir custos, renovar competências, proteger conhecimento, continuar a investir e fazê-lo sem comprometer uma operação da qual dependem milhões de clientes e empresas. O número que hoje chama a atenção é 45 milhões de euros. O número que realmente interessará daqui a alguns anos será quanto mais eficiente, tecnológica e competitiva ficou a empresa depois de gastar menos.
É este o verdadeiro teste do Horizon.
